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9 days ago
[原创]让员工长得 “像企业” 大 中 小 2009-11-16 8:55:16【作者】 yintl 【进入论坛】 民营企业发展要突破“瓶颈”除了解决资金、技术等问题外，还要着眼于建立认同的价值观、企业文化等。 本文关键字 企业文化 管理 价值观 在企业中，常见这样一种现象：会上，老板慷慨陈词，为员工生动地描绘着企业远景、战略规划、公司发展空间……。老板说得动情动容、激动不已，而下面的员工，有打瞌睡的，有私私窃语的，也有装模在样本子上涂鸦的……。至于老板说了什么、说了多少、实际上是什么却没有人知道。 企业老板认为，通过这种不断地宣导可以激发员工情绪；而员工认为，这种会只是白白地浪费了时间，不解决任何实效问题，让人厌烦，因而有人戏称为“间歇性隔靴瘙痒症”。为什么员工产生这样的想法？有员工道出自己的心声：第一、老板经常这样说，但是说的和做的是两层“皮”；第二、我们在老板眼中只不过是雇员，因而企业的价值观与我们的关系不大。 案例中的飓风公司似乎也没有摆脱症状，其至少有两点问题：第一、公司没有建立起员工认同的价值观。尽管李总在各种会议上强调企业的价值观，但没有取得员工的认同，因而才有78％的员工认为“成为中国未来的微软(Mirocsoft)，那是老板的事，想不了那么远，自己干了今天，明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢”的想法。第二、企业与员工的关系还停留在“劳动关系上”。李总虽然接受了咨询公司的意见，但可惜的是，他没有从深层次透视这个问题，找出问题的症结所在——没有建立起与员工的“心理”契约关系。他通过薪资形式吸引和留住核心员工，而采取适当的“流动”激发员工的活力。这些做法都没有错，但遗憾的是其忽视了员工个人价值观以及员工个人的感受。因而像张明认为公司“将员工划分为三六九等，企业将失去合力”这样的想法也是很正常的。其“治标不治本”的方式，或许可以解决一时问题，但隐患也非常明显。 1、企业发展后劲不足。一是企业无法实施有效的培训计划；二是不利于企业培养梯形团队。 ...9 days ago
[原创]从哪个角度梳理流程更合适？ 大 中 小 2009-11-13 9:23:52【作者】 jiangyz 【进入论坛】 在确定如何建立组织结构和业务流程的建模方法之前，需要弄清楚如何梳理他们的关联部位，即流程活动，更合适。 本文关键字 梳理流程 组织结构 业务流程 运营管理系统是一个输入输出的转化系统，将一些原料、信息输入，转化成产品和服务。而这个转化过程是通过业务流程来实现的，但是，业务流程的各个步骤或活动，是由组织结构中各个部门的某个岗位或作业中心来完成的。各个部门/作业中心协同、合作，组成一条完整的业务流程，而业务流程完成一类业务，也就是生产出一类产品，提供一类服务，这就是运营职能的运作方式。在确定如何建立组织结构和业务流程的建模方法之前，需要弄清楚如何梳理他们的关联部位，即流程活动，更合适。 1、梳理流程活动的难点 组织结构和业务流程关联的单位是流程活动，或者叫流程步骤。那么，第一个问题就是按照那个角度来梳理流程活动？是按照业务流程还是组织结构？从名称上看，按照业务流程来梳理，会更直接。可是，事实并不总像表面的那么样，这里也不例外。 判断哪种方法更好，首先得整理清楚难点在什么地方，这个东西整理清楚了，后面就比较容易确定了：哪种方法可以更好的解决这些难点，那么对应的方法就会比较好。 ...9 days ago
[原创]小利修智，长利修德 (入选推荐日志，加10币) 今天也忘记是那个电视里还是网页上看到这样的一句话，一直回想在我的大脑中。 仔细想想，这话真的很在理。 抓住目前的盈利，必须要想进办法来吆喝，来激发消费者的购买欲望，赚取目前的基本运营的各种开销的收入。而如果要将生意做长久，做大，做出品牌，则必须行德来影响顾客，让所有的顾客都能成为老主顾，经常光顾，这样的利才是长利！！！ 换句话说老顾客是用什么来抓住，答案就是德。任何人都喜欢和品德高尚的人来往，更何况生意场上的呢。所以用自己的品德来赢得顾客的信任，并通过合理的客户维护，让自己的德一直影响客户的购买判断。并通过忠实客户的口碑传递，将商家的德传递更远，更广，这样也就形成的品牌。品牌的影响力也就是商家品德的一个寄托物，只要看到了品牌就能让顾客知道这个商家的品德之典故，让信任深刻烙印在脑海中。 可是现在好多厂商都是人为注册一个商标就是一个品牌。这个想法放在2年前，我也一样，可是现在我更多的是看中了隐含在这个logo后面的故事。现在太多的广告，太多的夸大宣传，让一个不起眼的logo成为了快餐消费餐桌上的盛宴，其实仔细看看，在这些所谓品牌映衬下的高价商品，更多的一部分都成了商家的广告费，殊不知消费者成为了广告商的暴利转嫁者。 媒体广告狂轰乱炸的另外一个作用就是推高了所谓品牌的金钱价值。前几天看央视广告拍卖的新闻，心里真是觉得这些厂商有点本末倒置的感觉。市场经济下的市场，顾客是经济人，简单的说就是要讲究性价比（淘宝就是抓住了这点而发迹的）。可是现在的商家是如何作秀，如何在媒体上提高曝光率。曝光率提高了，大家都知道了，商家的这个成本谁来承担？肯定不是商家自己。还是最终的消费者。 ...
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管理者如何让下属从心里说“是” 大 中 小 2009-11-19 10:54:47【作者】 杨希昌 【进入论坛】 管理者想听下属的心里话，就要深入了解和研究我国的传统文化，在组织内部建立起组织文化，用以指导组织和人员的行为。 本文关键字 管理者 孙子在《兵法》开篇《始计》中讲到“五事”：道、天、地、将、法。首讲“道”，道者，令民与上同与也，可与之死，可与之生，而不危也。从而可见上下同心的重要性，可以想象出一个组织中人员不同心的害处和严重性，任何一个组织，无论大小，既使三五个人的一个组织，如果其中人有三五条心，无论干什么事情，都不会有好结果的。因此，所有组织的管理者应经常让你的下属从心里说“是”，只有这样，你才能所向披糜，战无不胜。 管理者如何让下属从心里说“是”，这是一个值得大家研究和思考的问题。尤其我们国人，是不会轻易地从心里说“是”的。因为我们很多人都是“口是心非”，不善于直接表达的。 买东西，如果一个人老说你的东西好，十有八九不是真心要买的，那个老是挑毛病的人，到是需要你耐心照应的顾客。因为，挑毛病那个人，马上要和你谈判，挑出毛病来就找到了与你谈判的畴码，所以，他要“口非心是”。 开会，领导在会场上安排，很多人或是不吭声，或是满口都是“是”。可是，散会以后呢？有的人或许会说：“是！是啥呀？你那样安排，我到要看看你如何能干好，我就是要看你笑话。” 借钱、贷款，你找一个人借钱，如果这个人只说“行，行，行……”，说得越多，越坏事，到时候准没有。如果你找到的人对你说“你用钱干啥用呀？为什么用那么多呀？你要用多长时间呀？我这里也很多紧张呀！……”，到时候这个人没准就是你要找的人。你找到银行行长贷款，如果他只对你说“好，好……”，不告诉你任何条件，不问你为什么要用钱，用多少，你的感觉会是什么样的？ …… 以上这些决不是个别现象，是几千年来，我国的传统文化深层次的一种反映，它揭示出我们国人处理事情的一种态度和方式、方法。管理者应真正把握住下属的心理，听到下属心里的那个声音，只有这样，你才能做出正确决策，安排好各项工作，提高下属的执行力，把工作做到位，实现自己的组织目标。 ...13 days ago
从甲方视角看如何做好IT项目管理 大 中 小 2009-11-13 9:49:10【作者】 周涛 【进入论坛】 项目启动阶段准备充足与否决定着项目的成败，对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施IT项目来说有着重要的意义。 本文关键字 甲方 IT项目管理 对一个IT项目来讲最重要的部分就应该是项目的启动阶段，项目只有真正启动了才谈得上IT项目的管理方法和技巧，项目启动阶段准备的充足与否往往决定着一个项目的成败，所以对项目启动管理形成统一的认知，对于甲方实施IT项目来说有着非常重要的意义。一般来说，项目的启动管理可以划分为以下几个阶段： 一、意向提出阶段 在意向提出阶段，业务部门发现需要由信息化手段来实现的业务需求，并提出建设信息化系统的期望。由于信息化项目的意向伴随着业务发展的全过程，因此，对于意向的统筹管理与规划对企业的信息化部门始终是一个难题。 对于有集中业务规划期间的企业，意向的产生经常集中在业务规划期间，比如：财年末，业务对自身的模式进行盘点期间，往往产生业务模式的改进或改革的需求，从而对信息化工具产生需求。在这一时间产生的想法或需求，往往不是很成熟，不确定性很大，后期变化的风险也很高。但这一时期，也是意向最集中，最易于统筹规划的时期。信息化部门通常在这一时期，对所有的意向进行收集，分类整理，初步形成项目建设清单。并考虑公司战略重点与资源投入的约束，对项目进行排序，以确定建设重点。 对于不在集中规划时期提出的项目意向，正如案例中出现的一样，往往会影响到原有的整体规划与计划，各方面的论证更应谨慎，比如，项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。 意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。 二、需求分析阶段 在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。 ...
