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243 days ago
All that is solid melts in the air. 这是19世纪Marx的一句名言, 他敏锐的意识到,在他所处的时代, 一切坚固的东西都烟消云散了. 用于对'modernity'的形容-物质,社会,人心的变化-在飞速的变化中, 人类失去了赖以生存的稳定时空感, 失去了人与人, 人与物之间的恒常关系. 但正是因为如此, 人类进入现代, 并迎接未来.资本主义对于"过去"代表了现代, 对于未来, 却注定是过去. 一个世纪后, 这句话被Marshall Berman用成了书名. 在他那里, 这句话代表的变化性, 或者"创造性的破坏"更明确成了人类的希望. 工业时代和机器有关的物的概念在主导一部人的人类行为长达2个世纪后, 如过眼云烟, 消失殆尽. 在后工业时代, 或者称流动的现代(Liquid Modernity; et al Zygmunt Bauman), 对于技术的需要从工业或深层结构转向了对于服务业和信息技术的需要, 物的概念越来越拟人化(例如:服务性, 随身性). 商品逐渐变成了商品的图样和编号; 社群的概念越来越广泛虚拟(bobo, Lohas); 沟通的物质材料越来越基于"想象", 出现了Cyborg合成族的概念(电影:终结者2),之后又有Global brain的概念(集体无意识)。。。 早在20世纪50年代, 私人轿车是厨房的延伸, 家的扩大, 后来是风流韵事的场所, 逃家的避风港.在现在,汽车不再是生存空间, 而成了我们的血肉之躯(第二层皮肤/第二层肉体::变形金刚/高达世纪/背骑少女), 或者家庭的一员, 有脾气, 会发作. 在人类日趋物化的自我意识, 或者物的人化的超现实情景中, 人和物的概念越来越模糊, 越来越深的卷入人性世界... 而戴安王妃死于车祸的悲剧正是对这个自我意识的反讽: 名车名人在大众媒体是人类物化的代表, 他们使人忘记作为真正的人来生活究竟有什么意义, 而只有他们意外的悲剧死亡才昭示出, 他们也是脆弱普通的血肉之躯. 在前现代时代, 墨西哥伟大的Aztec商人常常远征到一些很不安全的地区, 常常必须战斗,为战争开辟道路. ...
405 days ago
在与五种竞争作用力抗争中 , 公司可以采取三种基本竞争战略： 1 、成本领先战略（ overall cost leadership ） 2 、标歧立异战略 (differentiation) 3 、目标聚集战略 (focus) 成本领先战略 成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设备 , 全力以赴降低生产成本 , 严格控制管理费用、财务费用、销售费用及研究开发、服务、推销、广告等附加费用 , 在此基础上保持物流、资金的高效运转 . 前提是保持运转高效 , 目标是使成本低于所有竞争对手 . 成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护 , 因为它的低成本意味着当别的公司在竞争中已失去利润时 , 该公司仍然可以获得利润 . 低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己 , 因为买方公司最多只能将价格压到次级竞争对手的水平 , 而在这样的水平下低成本公司仍能生存 . 低成本也构成对强大供方威胁的防卫 , 因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较强的伸缩性 . 导致低成本地位的诸多因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起很高进入壁垒 , 防治潜在的进入者侵入该产业 . 另外 , 低成本地位通常使公司与替代产品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者有利 . 所以 , 低成本公司可以在全部五种作用力的威胁中有效地保护自己 . 赢得成本最低的地位通常要求公司具备较高的市场份额或其它优势 , 诸如良好的原材料供应等 . 在产品的设计上要便于制造生产 , 并且始终保持一个较宽的相关产品系列以分散成本 . 实行低成本战略要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损的能力 . 成本领先者尽管依赖于低成本获得竞争优势 , 但当与采取标歧立异战略的对手竞争时 , 它的产品必须与对手的产品保持价值相等或近似的地位 . 如果成本领先者的产品价值与对手不能相比或不被客户接收 , 成本领先者为了增加销售量将被迫削价 , 这将抵消掉其降低成本所带来的收益 . ...
405 days ago
最近又开始看关于战略之类这种比较宏观的东西. 竞争战略最终所要达到的目的 : 针对产业竞争的各种作用力建立有利的、持久的优势地位 . 竞争战略的选择涉及两个核心问题 ( 这两个核心问题是缺一不可的 ): 1. 产业的吸引力 , 它由产业长期的盈利能力和产业特有的影响因素决定 . 2. 竞争地位 , 决定与产业内相对竞争优势的因素 , 代表企业的个性 , 在大多数产业中 , 不论产业平均盈利能力如何 , 总有一些企业有与众不同的获利能力 . 产业吸引力和竞争地位对企业的影响并不是单方向的 . 企业可以通过战略选择 , 明显地增强其在产业内部的竞争地位 . 同时 , 当企业对决定产业吸引力的诸多条件可以施加影响力时 , 企业战略本身对产业吸引力也颇具影响 . 所以 , 竞争战略不仅对环境做出反应 , 而且试图根据企业的行为来塑造利己竞争环境 . 因此有两个竞争战略的确立有三个步骤 (Porter 五力框架真的是经久不衰阿 n_n) : Setp1. 产业的吸引力评价 - 产业结构性分析 . Setp2. 选择基本竞争战略 - 最大化地提高自身盈利能力 Setp3. 运用分析工具确立综合竞争战略 五种作用力分别是 : 一 . 新的竞争对手的进入威胁 二 . 替代产品的威胁 三 . 客户的侃价能力 四 . 供应商的侃价能力 五 . 以及现存对手之间的竞争 五种作用力通过三种途径影响产业的长期盈利能力: 价格 , 成本 , 投资 1. 价格 : ...
411 days ago
今天听了个关于新兴的技术业务workshop, 有点收获. 毕竟平时接触的比较少,在技术层面没什么系统的idea,要说可就话长了. 对新兴的技术业务, 我觉得除了客户的认可和愿意尝试之外, 最重要的事情是上游企业的控制, 必要的时候自己组成一个专门的team, 来建立和维护一个适当严格的体系标准,以至于对上游的上游(比如说门户网站等)建立合作关系. 真正要做的话, 什么时候起步还不算晚. 有了一个标准的话: 一方面可以对上游企业可以平衡对话语权的控制, 这也对最终的蛋糕如何来分有重要的影响作用. 另一方面也可以更加convince客户采用相应技术的benefit, 和选择我们的benefit. 没有这样的一个凝聚优势的东西, 想做出点东西来, 想靠这个吃饭, 想都不要想. 在这个基础之上, 我们再来思考迈出第一步的问题: 怎么和上游企业建立一个 长期的 , 均等的, tactical 的协议合作关系, 怎么说动客户:来! 吃个螃蟹, 好吃啊.等等
